Szervezeti magatartás - Az általánosítás eredendő ereje segít becsülni más emberek viselkedését, bár az általánosítások és előrejelzéseink néha kudarcot vallnak. Ez akkor fordul elő, amikor nem elemezzük és mélyebben bemutassuk azokat a mintákat, amelyek befolyásolják az emberek viselkedését az adott időszakban vagy időszakban. Ez a szervezeti magatartás tanulmányozásának megértését és szisztematikus megközelítését követeli meg. A tanulmány növeli a prediktív képességünket az emberek viselkedésének megértésében, különösen a csoportban vagy egy szervezetben, és hogy viselkedésük hogyan befolyásolja a szervezet teljesítményét.

Szinte minden szervezet kidolgozza azokat a modelleket, amelyek alapján az emberek viselkedését meghatározzák. Ez a modell azon a feltételezésen múlik, hogy a szervezeti magatartás-menedzsment megvalósítja az embereket, a küldetést és a célokat. Meg kell jegyezni, hogy a legtöbb szervezet abból a feltételezésből indul ki, hogy az emberekben sem a legkisebb ügyben nem lehet megbízni. Például a McGregor X és Y elméletei meglehetősen ellentmondásos feltételezéseken alapulnak; Argyris az emberek éretlenségére és érettségi szintjére összpontosít, két ellentétes nézetet nyújtva. A megfogalmazott szervezeti magatartási modellek sokféle variációt és folyamatosságot mutatnak a két ellentétes pólus között.

A szervezeti magatartás három fő elméleti megközelítés körül mozog: kognitív, biheviorista és társadalmi tanulási keretek. Ezek a keretek képezték a szervezeti magatartási modell működésének alapját. A kognitív elméletet Edward fejlesztette ki, és a várakozástól és az ösztönző koncepcióktól függ, míg Ivan Pavlov és John B.Watson által létrehozott biheviorista keret a megfigyelési erőre támaszkodik. Míg a társadalmi elmélet attól függ, hogy miként jön létre kapcsolat az inger és a válasz között.

Szervezeti magatartási modell

A menedzsmentben az öt szervezeti magatartási modell tanulmányozása áll a középpontban:

  • Autokratikus modell
  • Szabadságvesztési modell
  • Támogató modell
  • Kollégiumi modell
  • Rendszermodell

  1. Autokratikus modell

Ez a modell a történelmi múltban gyökerezik, és határozottan az 1800-as és 1900-as évek ipari forradalmának legjelentősebb modelljévé vált. Ez felhatalmazza a tulajdonosokat és a vezetőket arra, hogy diktálják és formálják a döntéseket, miközben az alkalmazottakat betartják a rendeléseikbe. A modell azt állítja, hogy az alkalmazottakat meg kell tanítani és motiválni kell a fellépésre, miközben a vezetők minden gondolkodást elvégeznek. Az egész folyamat formalizálva van a vezetőkkel, és a hatalmi hatalomnak joga van parancsot adni az embereknek: „Te ezt vagy másat csinálod…”, ez egy általános diktatúra parancs. Ahogyan Newstrom javasolja, „az alkalmazottak pszichológiai eredménye a főnököktől való függőség, akiknek a bérezési, felbocsátási és kitartási képessége szinte abszolút. A munkáltatók kevesebb bért kapnak, mivel kevésbé képzettek, és teljesítménye szintén minimális, amit meglehetősen vonakodva tesznek, mivel kielégíteniük kell családjaik és maguk igényeit. Vannak bizonyos kivételek, mivel sok alkalmazott magasabb teljesítményt nyújt, mert vagy elérni szeretnének, vagy szoros kapcsolatban állnak főnökeikkel, vagy pedig jó jutalmat ígérnek számukra, ám teljesítménye általában véve minimális.

A McGregor X feltevésének elmélete szerint a munkáltatók nem vállalják a felelősséget, és a vezetőknek a kívánt eredmények elérése érdekében felügyelniük kell munkájukat. Ezt a modellt összehasonlíthatjuk a Likert-rendszerrel is, amelyben a büntetés, erő, félelem vagy fenyegetések alkalmával használják az eredményeket az alkalmazottaktól.

Az értékek változásakor a modell helyet ad a modernizált gondolkodásnak, de nem mondhatjuk, hogy ezt a modellt elvetették. Számos szervezeti rendszerben ez még mindig hasznos módszernek bizonyul a dolgok elkészítésében, különösen akkor, ha az alkalmazottakat ösztönzik a fiziológiai igények kielégítésére, vagy bármilyen szervezeti válság esetén. A tudás növekedésével azonban felmerül a társadalmi értékek jobb megváltoztatása a szervezeti magatartási rendszerek irányításának módjain. Még egy újabb lépésre volt szükség, és ez felmerült.

  1. Szabadságvesztési modell

Most eljött az az idő, amikor a vezetők elkezdték azt gondolni, hogy a munkavállalók biztonsága elengedhetetlen - akár társadalmi, akár gazdasági biztonság lehet. Most, hogy a vezetők elkezdték tanulmányozni alkalmazottaik igényeit, rájöttek, hogy bár az önkényes rendszerben az alkalmazottak még nem beszélnek, mégis sok mondanivalójuk van, de a beszédképtelenség frusztrációkat, bizonytalanságot és agresszív magatartást eredményez a főnökök felé. Mivel nem képesek megjeleníteni az érzéseiket, ezeket az érzéseket a családjukra és a szomszédaikra bocsátják ki. Ez szenvedést okoz az egész közösségnek és a kapcsolatoknak, és ez gyakran rossz teljesítményt eredményez. Newstrom egy olyan fafeldolgozó üzem példáját mutatta be, ahol az alkalmazottakat nagyon kegyetlenül bántak a fizikai bántalmazás mértékéig is. Mivel a munkavállalók nem tudtak közvetlenül visszatérni, agressziójukat megmutatják a jó furnérlemezek elpusztításával, megsemmisítve a felügyelő hitelességét.

A munkáltatók most már gondolkodtak azon módokon, hogy jobb kapcsolatokat alakítsanak ki az alkalmazottakkal, elégedettek és motiváltak maradjanak. 1890-ben és 1900-ban sok vállalat elindította a munkavállalók jóléti programjait, amelyeket késõbb paternizmusnak neveztek. Az 1930-as években ezek a jóléti programok számos mellékhatásként fejlődtek ki, hogy biztonságot nyújtsanak az alkalmazottak számára, ami a szervezeti magatartás Custodial modelljének kidolgozását eredményezte.

A sikeres őrizetbe vételi megközelítés azon gazdasági biztonság megteremtésétől függ, amelyet sok vállalat most magas fizetési skálán, egészségügyi juttatások formájában fizetett díjazásban, vállalati autókban, pénzügyi csomagolásban és sok más ösztönző formában kínál. Ezek az ösztönzők növelik a munkavállalók elégedettségét és elősegítik őket a versenyelőny elérésében. Az elbocsátások elkerülése érdekében a munkaadók megpróbálják „megtartani a munkavállalókat, csökkenteni a túlórákat, befagyasztani a bérbeadást, ösztönözni kell mind az áthelyezéseket, mind az áthelyezéseket, ösztönözniük kell a korengedményes nyugdíjazást, és csökkenteni kell az alvállalkozói szerződéseket, hogy alkalmazkodjanak a lassulásokhoz, különösen az információs technológia területén”. (Newstrom, 32. o.)

A felügyeleti megközelítés arra ösztönzi az alkalmazottakat, hogy mutassák meg a társaság iránti függőségüket és lojalitásukat, és ne a főnöknek, a vezetőknek vagy a felügyelőknek. Az ebben a környezetben dolgozó alkalmazottak pszichológiailag magasabb színvonalúak, és jutalmaikkal foglalkoznak, de nem szükséges, hogy erõsen motiváltak legyenek a teljesítmény elvégzésére. A tanulmányok azt mutatják, hogy bár ez volt a legjobb módja annak, hogy boldog alkalmazottakká váljanak, de nem eredményesek, így továbbra is fennáll a kérdés, hogy mi lenne a jobb mód? De általánosságban ez a lépés lépés volt a következő lépés létrehozásának és fejlesztésének.

  1. Támogató modell

A két korábbi megközelítéstől eltérően a támogató modell a motivált és törekvő vezetőre helyezi a hangsúlyt. Ebben a modellben, illetve az ösztönző vagy jutalmazási rendszerekben nincs hely semmiféle ellenőrzésre vagy tekintélyes hatalomra, hanem egyszerűen a személyzet motivációjára épül a menedzser és a munkavállalói kapcsolat létrehozása és a munkavállalók által napi szinten alkalmazott bánásmód alapján.

Az autokratikus móddal ellentétben azt állítja, hogy az alkalmazottak önmotiváltak, és olyan értéket generálhatnak, amely meghaladja a napi szerepüket vagy tevékenységeiket. De hogyan válnak az alkalmazottak önmotiválttá? Ez egy olyan pozitív munkahely létrehozásán keresztül valósul meg, ahol ösztönzik őket ötleteik kifejlesztésére, és van valamiféle „vásárlás” a szervezeti magatartás felépítésében és az ahhoz vezető irányban.

A támogató modell egyik kulcsfontosságú aspektusa a Hawthorne Electric Electricben az 1920-as és 1930-as években végzett tanulmányok. A tanulmányt Elton Mayo és FJ Roethlisberger vezette, hogy foglalkozzon az emberi munkahelyi viselkedéssel azáltal, hogy az ipari környezet szociológiai, pszichológiai szemszögéből nagyszerű betekintést nyer a munkába. Arra a következtetésre jutottak, hogy egyetlen szervezet társadalmi rendszer, és a munkavállaló a rendszer fontos alkotóeleme. Megállapították, hogy a munkavállaló nem olyan eszköz, amelyet bármilyen módon lehet használni, hanem megvan a maga viselkedése és személyisége, és meg kell érteni. Azt javasolták, hogy a csoportdinamika megértése, ideértve a támogató felügyelet alkalmazását is, feltétlenül szükséges a munkavállalók hozzájárulásához és támogatásához.

A vezetõ szervezeteken keresztül ad helyet és légkört az alkalmazottak fejlõdéséhez, saját gondolkodásuk kialakításához és kezdeményezésekhez. Felelősséget vállalnának és javulnának. A vezetők arra irányulnak, hogy támogassák a munkavállalókat az előadások nyújtásában, és ne csak támogassák őket a munkavállalói juttatásokon keresztül, amint azt a fogvatartási szemléletben végzik.

A támogató modellt széles körben elfogadják elsősorban a fejlett országokban, ahol a munkavállalók igényei eltérnek, mivel kielégíti a munkavállalók számos felmerülő igényét. Ez a megközelítés kevésbé sikeres azokban a fejlődő nemzetekben, ahol a munkásosztály társadalmi és gazdasági szükséglete eltér. Röviden: a támogató modellben a pénz nem az, amely megtartja az alkalmazottak elégedettségét, hanem a szervezet életének olyan részét képezi, amelyet felhasználnak, és más embereket érzik el vágyakozva.

Ajánlott tanfolyamok

  • PMP tanfolyamok
  • Szoftverprojekt menedzsment képzés
  • Agilis projektmenedzsment tanúsító tanfolyam

  1. A kollégiumi modell

Ebben a sémában a szervezet felépítését oly módon fejlesztették ki, hogy ne legyen főnök, se beosztottak, hanem mindazok olyan kollégák, akiknek csapatként kell működniük. Az alkalmazottak mindegyikének részt kell vennie és össze kell hangolnia a céltámogatási arány elérését. Senki sem aggódik a státusza vagy a beosztás miatt. A menedzser szerepe itt olyan, mint egy edzőnek, amelynek a feladata, hogy a csapatot irányítsa a pozitív és motiváló munkakörnyezet előállításához és előállításához, ahelyett, hogy saját személyes növekedésére összpontosítana. A csapat teljesítményének javítása érdekében új megközelítéseket, kutatást és fejlesztést, valamint új technológiákat kell elfogadnia.

Azt is mondhatjuk, hogy a kollégiumi modell a támogató modell kiterjesztése. A kollegiális modell sikere függ a vezetés azon képességétől, hogy elősegítse a munkavállalók közötti partnerség érzetét. Ez a munkavállalókat fontosnak és szükségessé teszi. Azt is érzik, hogy a vezetők nemcsak egyszerű felügyeletek, hanem egyenlő mértékben járulnak hozzá a csapathoz.

A kollegiális modell sikere érdekében sok szervezet megszüntette a főnökök és beosztottak használatát a munka során, mivel ezek a kifejezések megteremtik a távolságot a vezetők és az alárendelt között. Míg egyes szervezetek eltörölték a vezetők számára fenntartott hely elosztási rendszerét. Most minden alkalmazott leparkolhatja járművét a közös parkolóban, ami növeli kényelmét és kényelmesebbé teszi őket.

A menedzser a csapat teljesítményére irányul, miközben minden alkalmazott felel a feladatáért és egymás felé. Fegyelmezettebbek és a csapat által meghatározott szabványok szerint dolgoznak. Ebben a rendszerben az alkalmazottak teljesülnek, mivel hozzájárulásukat elfogadják és jól fogadják.

  1. A rendszermodell

A mai vállalati korszak legfejlettebb modellje a rendszermodell. Ez a modell a szigorú kutatások eredményeként jött létre, hogy elérje a munkahelyi jelentőség magasabb szintjét. A mai alkalmazottaknak nem csak fizetésükre és biztonságukra van szükségük munkájukhoz, hanem azokra az órákra, amelyeket a szervezet felé fordítanak, értéküket és értelmet adnak számukra. Ehhez az etikus, tiszteletben tartott, a bizalommal és integritással integrált munkára van szükségük, és lehetőséget ad a közösségérzet kialakulására a munkatársak körében.

A rendszermodellben a vezetők elvárásai sokkal többet jelentenek, mint hogy az alkalmazottakat elvégezzék. A vezetőknek meg kell mutatniuk érzelmi oldalukat, együttérzőbbnek és odafigyelőbbnek kell lenniük csapatuk iránt, és érzékenynek kell lenniük a sokszínű munkaerő igényei iránt. Fontos figyelmet kell fordítaniuk az optimizmus, a remény, a megbízhatóság, a bátorság, az önrendelkezés érzetének megteremtésére, és ezen keresztül megpróbálják kialakítani a pozitív munka kultúráját, ahol az alkalmazottak jobban érzik magukat és úgy dolgoznak, mintha családjuk. Ez végső soron az alkalmazottak hosszú ideje tartó elkötelezettségét és lojalitását, valamint a vállalat sikerét eredményezi.

A vezetők két fő koncepciót próbálnak elősegíteni; hitelesség, átláthatóság és társadalmi intelligencia. A vezetők mindig arra törekszenek, hogy az alkalmazottak érezzék a projekt és a szervezet részét, és minden támogatást biztosítsanak számukra, hogy növeljék hatékonyságukat és eredményességüket. A munkavállalók viszont érzelmileg és pszichológiailag jobban érzik magukat a szervezetben, és felelősebbé válnak tetteikért. A munkavállalók jobban inspiráltak, motiváltak, fontosak és úgy érzik, hogy mit csinálnak, és mit gondolnak, az jó lenne a szervezet számára, amely túlmutat a személyes eredményein.

A modelleket úgy hozták létre, hogy felismerjék a változó munkavállalói igényeket, és minden egyes modell a lépésről lépésre mutatott a termelékenyebb és hasznosabb modell számára. Az a feltételezés, hogy bármelyik modell a legjobb modell, téves, mivel egyetlen modell sem száz százalékban tökéletes, de az évek során fejlődtek az érzékelésünk, tanulmányunk és a társadalmi körülmények változásaival, amelyek befolyásolták az emberi viselkedést. A fenti modellek bármelyike ​​sokféleképpen módosítható, alkalmazható és kibővíthető. Ahogy fejlődött az emberi viselkedés kollektív megértése, kialakult az új társadalmi helyzet, és ezzel együtt az új modell fejlődött.

Ajánlott cikkek

Íme néhány cikk, amely segít részletesebben megismerni a szervezeti magatartási modellt, ezért csak keresse meg a linket.

  1. 5 fontos tipp A vezetői koncepciók | elméletek | Viselkedés
  2. Fontos tudnivaló: viselkedési interjú kérdések és válaszok
  3. 15 A leggyakoribb üzleti indítási hibák, amelyeket kerülendő

Kategória:

Vállalkozói fejlesztés