Konfliktusok a munkahelyen - A legtöbb munkahelyen konfliktusokat találunk. A munkahelyi konfliktus elkerülhetetlen.

  • Ez lényegében „egyet nem értést” vagy „az ötletek összeférhetetlenségét” jelenti.
  • A nézeteltérés, mindaddig, amíg finom, kezelhető, azonban ha erőszakossá válik, akkor kezelhetetlenné válik.
  • Konfliktus lehet két egyén között, vagy egyén és egy csoport között, vagy két fél között.
  • Konfliktus akkor merül fel, amikor mindkét fél nem tudja elérni céljait, vagy ha a két fél között némi egyetértés merül fel.

A munkahelyi konfliktus forrásai

Miután ezt mondtuk, próbáljuk meg azonosítani a munkahelyi konfliktus forrásait is.

Általában ezeket a forrásokat fel lehet osztani:

  • Személyes tényezők (belső)
  • Szerkezeti tényezők (külső)

Vegyünk egy olyan feladatot, amelynek olyan tevékenységei vannak, amelyek összefüggenek egymással, vagy függetlenek egymástól. Az egyik tevékenység kimenete bemeneti lehet egy másikhoz, és így ha az első tevékenység nem fejeződik be, a másik tevékenység nem indulhat el.

Így konfliktus lehet a kettő között. Ez a konfliktushoz vezető strukturális (külső) tényező példája. Az ember képességei és képességei nem egyeznek meg a munkavégzéshez szükséges készségekkel, ezért strukturális (belső) konfliktusok merülhetnek fel a munkahelyen.

Egy adott feladatnak joghatósággal kapcsolatos kétértelműségei lehetnek. Előfordulhat, hogy nincsenek földrajzi határok. Valójában a szervezetek többsége nem rendelkezik jól definiált szerepekkel több pozícióban, vagy a legtöbb álláspontban, az egyén által végzett munka nagy része átfedésben van a másikkal.

Nincs olyan megfelelő munkaköri leírás, amelyet a különböző szerepekhez definiálnának. Ennek eredményeként két vagy több ember időt és energiát költ egy tevékenység elvégzéséhez, de nagyon sok átfedésben van, ami a munkaerő rossz felhasználását eredményezi szervezeti szempontból. Ez elkerülhető, ha az összes pozíció szerepe jól ábrázolódik.

Nagyon sok egyértelműséget fog felmutatni a folyamatok hiányosságai vonatkozásában, amelyeket azután megfelelően össze lehet szűrni. A szerepkör kétértelműségét általában az osztályon belül látják, vagy inkább ugyanazon funkción belül.

Az érintett osztályos / funkcionális vezető feladata annak biztosítása, hogy a munkavállalók szerepe megfelelő legyen, vagy ebben a tekintetben fontos, hogy a csapatvezető gondoskodjon arról, hogy a szerepek megfelelően meg legyenek határozva, hogy ne legyen átfedés, és ezáltal a csapat kevesebb legyen. termelő. A fentiekben tárgyalt szerep szerepkonfliktusnak tekinthető.

A munkahelyi konfliktusokhoz vezető belső tényezők nagyon sokak lehetnek.

  • Az egyén másképp nézi a funkcionális célokat, míg egy másik személy ugyanazokat a célokat nézi másképp.
  • Ugyanazt a célt két különböző személy különbözõen érzékeli, vagy adott esetben két különbözõ csoport konfliktust eredményez. Ezért amikor a szervezeti célokról vagy a szervezet jövőképéről és küldetéséről beszélünk, az embereknek szinkronban kell lenniük egymással, vagy jobb helyzetben kell lenniük, mindegyiknek megfelelően hozzá kell igazulnia a jövőképhez vagy küldetéshez, egyébként konfliktus következhet be. Ez egy belső tényező. Ezt célkonfliktusnak nevezhetjük .
  • Az emberek nem biztosak a céljaikban, és ha létezik ilyen helyzet, ez káros lehet egy szervezet számára. A célkonfliktus oka lehet az is, hogy az egyén elvárja az elvégzendő munkát. Ha létezik ilyen konfliktus, akkor az nem lenne jó ízlés a szervezet sikerének.

Példa segítségével megértsük ezt jobban.

  • Vegyünk egy alkalmazottat vagy alkalmazottakat, akiket felvették és végül a fedélzeten jöttek.
  • Csatlakozásuk után rájönnek, hogy a munka realitása sokkal különbözik attól, amit mondtak nekik.
  • A munka terjedelme, a munkaidő stb. Sokkal különbözhet attól, amit a felvétel előtt tájékoztatták. Sokszor egy szervezet toborzója, hogy kitöltse célzási céljait, helytelen képet ábrázol céljaikról és szerepeikről, gyakran ellentmondásos helyzeteket eredményezve.
  • Ugyanez tapasztalható gyakran az elhelyezési ügynökségeknél is, mivel a jelölteket felveszik és a szervezeteik részéről megkapják a díjaik részét azzal, hogy egy rózsás képet ábrázolnak az egyéneknek a célokról és a szerepekről, amelyeket az egyéneknek elvégezniük kellene, ami messze van a valóságtól. konfliktusos helyzetekhez vezet.
  • Az ilyen helyzetekben találkozó szervezeteknek mindig magasabb a kopódási ráta

Vegyünk egy példát, ahol én vagyok a főnök, és két érdeklődéssel foglalkozom beosztottaim érzelmeivel. Az érzelmeim így ütköznek a beosztottaim érzelmeivel, és így konfliktus alakul ki. Ezt jobban nevezzük érzelmi konfliktusnak .

A munkahelyen többféle konfliktus létezik. Az intraperszonális konfliktus / az individuális konfliktus a konfliktus leggyakoribb formája. Ez egy konfliktus, amely létezik az egyénen belül. Amikor az egyén ön-önellenőrzési módba lép, személyi konfliktusba kerül.

Vegyünk egy olyan személyt, aki erkölcsi hátterű és erős alapelvekkel rendelkezik. A szervezetnél dolgozik, és miközben abban dolgozik, arra kérték, hogy kenje meg a tisztviselő tenyerét. Ez a etikátlan cselekedet konfliktushoz vezethet az egyén belsejében, mivel ez ellentétes az alapelveivel.

Interperszonális konfliktus a munkahelyen

Az interperszonális konfliktus olyan konfliktus, amely két egyén között fordul elő, és minden szervezetben közös jellemző. Valójában ez általában egy funkción belül vagy az osztályon belül is megfigyelhető.

Különböző vélemények lehetnek az azonos funkciót betöltő két személy között, vagy különbségek lehetnek a főnök és az alárendelt között. A termelési menedzser és a marketing menedzser általában a loggerheads-on áll, és ellentmondásos módon a legtöbb gyártó szervezetben.

A marketingmenedzser vállalja a célokat az ügyfelek számára, hogy örömére készítse el őket, és megpróbálja a menedzsment pontokat szerezni.

Másrészről, a termelési igazgató kereszteződésen van, mivel nem képes teljesíteni a havi termelési célokat. Annyira ideges a marketingmenedzser, mint a marketingmenedzser, vele való konzultáció nélkül, előrelépett és elkötelezte magát a termékek szállításával az ügyfél számára egy adott időpontban, tartva őt a hurokból.

A fentieknél kissé nagyobb lehet csoportközi konfliktus, amely két embercsoport között létezhet. Például konfliktus merülhet fel a munkavállalók és a vezetés között a hosszabb vita miatt a bérek emeléséről. A két politikai párt közötti versengés a nemzeti politikai színtéren belül a csoportközi konfliktus újabb példája.

Kicsit nagyobb, mint a csoportközi konfliktus a szervezeti konfliktus. A munkahelyi konfliktusokra példa lehet egy olyan helyzet, amikor, mondjuk, a szervezet HR osztálya olyan politikát alakított ki, amelyet a munkavállalók nem szeretnek. Ezért ez konfliktusos helyzetnek tekinthető szervezeti szinten. Ez lehet egy szervezeti szintű konfliktus.

Interorganizációs konfliktus a munkahelyen

A szervezetek közötti konfliktus két szervezet közötti versengésnek tekinthető. Ezt a versengést nem szabad összetéveszteni a két szervezet közötti versennyel.

Két szervezet konfliktusba léphet egy termék vagy szolgáltatás bevezetése miatt. A helyi önkormányzatok és az emberek képviseleti szövetsége közötti tartós kérdés a rossz vízelvezető rendszer és a rossz utak kapcsán szintén tekinthető példa erre a típusú munkahelyi konfliktusra.

Miután megértette a szervezeten belüli ilyen típusú konfliktusokat, elengedhetetlenné vált azok kezelése. Bármely menedzser sikere vagy bármely szervezet hatékonysága erősen függ a konfliktuskezeléstől. A konfliktus kezelésével szorosan összefügg a stílus vagy mód, amellyel a konfliktusokat kezelik vagy kezelik.

A konfliktus lehet rejtett stádiumban, amely általában nem nyilvánvaló, azonban tartalmazhat olyan tényezőket egy adott helyzetben, amelyek potenciális forrásokká válhatnak a konfliktus kiváltására. A konfliktus többféle módon is látható lehet, ezek közül a leggyakoribb a szorongás, a feszültség és a frusztráció. Itt bizonyos esetekben a konfliktus nem csak érzékelhető, hanem érezhető is. Nagyon látható lehet, és szabadban is megjelenhet. Mindkét fél konfliktusba kerülhet, ha szélsőséges viselkedést mutat, például agressziót vagy akár visszavonulást.

Ajánlott tanfolyamok

  • Teljes neuro nyelvi programozási tréning
  • Teljes SAS képzés
  • CCBA edzőcsomag

Konfliktus a munkahelyen: Menedzsment stílusok

Ezért tanuljunk egy kicsit a konfliktuskezelési stílusokról, és megértsük a konfliktuskezelés személyes stílusát, ami megkönnyíti a konfliktusok jobb megoldását.

  • Versenyképes stílus

A konfliktuskezelés versenystílusa a magabiztosság fokát tükrözi. Ez magában foglalja a hatalom felhasználását egy ellentmondó helyzet megoldására. Ebben a felbontási stílusban az egyén vagy egy párt magas rangot, magas kapcsolattartást stb. Is igénybe vehet a dolgok kedvéért történő végrehajtása érdekében. Ebben a stílusban a párt álláspontot képvisel és hozzátartozik, alacsony együttműködési képességet mutatva.

A vezetés által a nem népszerű fegyelmi szabályok vezetés által elfogadott költségcsökkentési intézkedések vagy a vezetés által végrehajtott intézkedések a munkahelyi konfliktus példái lehetnek, ahol ezt a versenystílust használják.

Ez a stílus akkor válik nyilvánvalóvá, amikor az egyén egyik fele mindenki számára erős pozícióba kerül, anélkül, hogy figyelembe veszi a másik ellenfél kérdéseit vagy aggodalmait.

Fokozatosan, mivel a konfliktus intenzitása növekszik, nagyon valószínű, hogy a kényszerhelyzetbe kerül a konfliktus, amikor az egyik fél nyer a másik fél költségén. Ebben a felbontási módban gyakran előfordul egy win-loss típusú helyzet.

Ez a fajta felbontási stílus akkor alkalmazható, ha a másik féllel fennálló kapcsolat nem számít.

  • Kerülje a stílust

A munkahelyi konfliktusok elkerülésének stílusa magában foglalja a diplomáciai lépéseket és a konfliktus azonnali kezelését. Ez magában foglalja a konfliktus elhalasztását vagy fizikai vagy pszichológiai szempontból való kilépést egy fenyegető helyzetből.

Ezt a stílusstípust akkor alkalmazzák, amikor a sürgetõbb kérdéseket korlátozott idõn belül kell kezelni, vagy más szavakkal, ha vannak más sürgetõ kérdések, amelyekkel foglalkozni kell. A stílus elkerülése úgy tekinthetõ, mint a probléma kivonása.

Ez a stílus ideiglenes megoldást kínál a problémára, és annak megismétlődése nagyobb.

Ez a munkahelyi konfliktuskezelési stílus akkor használható, ha tudod, hogy nem tudsz nyerni, vagy ha a tét alacsony, vagy úgy gondolja, hogy ez a probléma megszűnik, vagy úgy gondolja, hogy késleltetéssel nyerheti meg a konfliktust.

  • Együttműködési stílus

A munkahelyi konfliktusmegoldás együttműködési stílusát akkor használják, ha a konfliktus során nagyfokú magabiztosságot és együttműködési képességet tapasztalnak, és mindkét fél megkísérel kielégíteni igényeit.

Ez olyan Win-Win megközelítéshez vezet, amelyben mindkét fél érdekeltnek tűnik a munkahelyi konfliktusok megoldásában. Ez rendkívül termékenyvé teszi a konfliktusos munkakörnyezetet, és kreatív ötletek megjelenéséhez vezet.

Ez a stílus akkor lehet hatékony, ha mindkét fél készségei kiegészítik egymást, és az idő elegendő. A költségcsökkentés és a tanulás e stílus pozitív eredményei. Ezt a stílust a mai szakmai szervezetekben nagyon gyakran látják.

Például a havi bérszámfejtés feldolgozásakor a HR menedzser együttműködik az informatikai csoporttal a zökkenőmentes bérszámfejtési folyamat érdekében a szoftverrel kapcsolatos problémák elkerülése érdekében, a HR menedzser együttműködik a Pénzügyekkel foglalkozó csoporttal is az adókövetkezmények és a feldolgozás során beépítendő hitellevonások tekintetében. bérszámfejtés, valamint a fizetés jóváírása a munkavállalók megfelelő bankszámláin.

Ez a stílus tehát a mai szervezetekben a legkeresettebb, mivel elősegíti a kreativitást és létrehozza a csapatmunka szellemét, amely a szervezetek számára nagyon kívánatos.

Ez a stílus lehetővé teszi a nyílt és közvetlen kommunikációt, amelynek utat kell vezetnie a problémamegoldáshoz. Ezt a konfliktusmegoldási stílust akkor kell alkalmazni, amikor mindkét félnek nyernie kell és bíznia kell egymásban. Itt mindkét fél készségei kiegészítik egymást, és a tanulás képezi a végső célt.

  • Kompromisszumos stílus

A munkahelyi konfliktus kompromittáló stílusát akkor alkalmazzák, amikor az együttműködés vagy a verseny nem sikerül, és amikor az egyes felek megpróbálnak feladni valamit a kompromisszum elérése érdekében.

Ez gyakran átmeneti megoldáshoz vezet. Ez a stílus akkor használható, ha kapcsolatot akar fenntartani az érintett felekkel. Használható akkor is, amikor a felek holtpontba kerülnek, és úgy tűnik, hogy nincs előrehaladás.

  • Kényelmes stílus

A kísérő stílus akkor alkalmazható, ha az egyik fél hajlandó áldozni a másik fél érdekében.

Ha a menedzser folyamatosan elhalasztja a problémát valamilyen ok miatt, elveszítheti a többiek iránti tiszteletét. Ebben a konfliktusmódban, mások véleményének megfogalmazásával az egyén vagy valamely fél kijelenti a másiknak, hogy ésszerű.

A munkahelyi konfliktuskezelésnek ezt a stílusát akkor használják, ahol a kimenetel nem létfontosságú, de a konfliktus megoldása fontos. Ezt a stílust akkor lehet alkalmazni, ha egy későbbi csereügylet és a jó akarat kötelezettségének állapotát kívánja létrehozni.

  • Tárgyalás

A munkahelyen a tárgyalás a konfliktusmegoldás leggyakoribb módszere, amely magában foglalja az ütköző felek közötti tárgyalásokat a konfliktusuk megoldására vonatkozó döntés meghozatala érdekében.

Időnként gyakran észrevesszük, hogy az ütköző üzemmódban lévő pártok egy olyan patthelyzetbe kerülnek, amelyet Bargaining i mpasse néven hívnak, ami harmadik felekkel folytatott tárgyalások szükségességéhez vezet .

Konfliktus harmadik fél általi tárgyalásakor egy viszonylag semleges személy megkísérelje megoldani különbségeiket. Ez a munkahelyi konfliktusok három típusa lehet.

  • döntőbíráskodás

A választottbíráskodás a harmadik felek közötti tárgyalások egyik módja, ahol a választottbíró jogosult diktálni a felek közötti egyezséget.

A választottbíró nagyfokú ellenőrzést gyakorol a végső döntés felett, és alacsony ellenőrzést gyakorol a folyamat felett. Az eredmény vagy rendezés itt a választottbíróra ruházott hatáskör miatt kötelező.

  • Közvetítés

A mediáció sok meggyőzés és érvelés segítségével megkönnyíti a tárgyalásokat.

Nagyon sok logikus érvelés zajlik a közvetítőn, ezért a közvetítő nagyfokú ellenőrzést gyakorol a folyamat felett, és kevés ellenőrzést gyakorol a konfliktuskezelési irány felett.

Végül a pártok döntenek arról, hogy miként oldják meg különbségeiket.

  • Inkvizíció

Az inkvizíció nagyrészt irányítja a konfliktust. Az inkvizitátor nagyon magas szintű ellenőrzést gyakorol a konfliktus rendezésében annak irányában, hogy a konfliktus megoldása hogyan fog menni.

A konfliktusmegoldás formájának megválasztásával magas szintű döntéshozatali ellenőrzést gyakorol, és nagyfokú ellenőrzést gyakorol a folyamat felett, valamint arról, hogy milyen információkat kell megvizsgálni, és hogyan kell ezeket megvizsgálni.

Amit megtanultunk

  • A munkahelyi konfliktus nyilvánvaló és elkerülhetetlen.
  • A konfliktusok időben történő kezelése megfékezheti a kellemetlenség mértékét, és kedvezőbb feltételeket teremthet a munka és az előrehaladás szempontjából.
  • Különböző stílusok és módok alkalmazhatók a konfliktusok megoldására a munkahelyen. A stílusok és módok többsége attól függ, hogy a felek miként viselkednek időnként, ha a másik fél ragaszkodik, akkor kompromisszumos vagy megfelelő konfliktusmegoldási stílus alkalmazható.
  • Mindezek ellenére a konfliktusok és azok megoldásai jobban megérthetők, amikor a vezetők konfliktusos helyzetekbe kerülnek és megfelelő megoldási stílusokat alkalmaznak.
  • A konfliktusok nagyon gyakoriak egy szervezetben, különösen a boltban. A vízszintes konfliktus a szervezetben ugyanazon a szinten, azaz az azonos hierarchikus szintű emberek között lép fel. Ezek az emberek ugyanabban a funkcióban lehetnek, de eltérő szerepet tölthetnek be, vagy két különböző osztályú ember között.
  • A vonalszemélyzeti konfliktus tökéletesen ábrázolja az üzlet padlójának képet. A felügyelő mindig a munkavállalókkal foglalkozik, amelyek okainak sok lehet - kezdve a merev célokat, a csökkentett ebédszünetet, az indokolatlan szoros ellenőrzést, a túlórák fizetését és a munkavállalóknak nyújtott bónuszt.
  • A konfliktus különféle formákban nyilvánul meg, mint például agresszió, feszültség, frusztráció stb. A konfliktus kimenetele pozitív vagy negatív lehet. Ha a konfliktus valóban mindkét fél megelégedésére megoldódik, akkor a kimenetelt pozitívnak lehet nevezni, különben negatív is lehet.
  • Ha a munkahelyi konfliktus valamilyen okból elhúzódik, fennmaradó feszültség alakulhat ki. Ez a fennmaradó feszültség később rejtett konfliktus forrásává válhat egy következő konfliktusos epizód bekövetkezésekor.

Kapcsolódó cikkek:-

Íme néhány cikk, amely segít részletesebben megismerni a munkahelyi konfliktusokat, tehát csak keresse meg a linket.

  1. 7 tipp és tanács: a munkavállalók motiválása a munkahelyen
  2. 6 Fontos módszerek a munkahelyi attitűd problémák megoldására
  3. Hogyan lehet alkalmazni a menedzsment elméleteket a munkahelyen

Kategória:

Vállalkozói fejlesztés