A „teljesítményértékelés” és a „teljesítménymenedzsment” kifejezéseket gyakran szinonimákként használják. De különböznek egymástól. A teljesítménymenedzsment folyamatos, átfogó és rugalmas megközelítés a csapatok, szervezetek és magánszemélyek irányításához, amely magában foglalja a lehető legnagyobb lehetséges párbeszédet az érintett felek között. A teljesítményértékelés viszont egy korlátozottabb megközelítés, amely magában foglalja felülről lefelé irányuló értékeléseket, amelyek célja a fiatalok teljesítményének értékelése az éves értékelő üléseken. Szabványokat állít fel, és ezek alapján értékeli a múltbeli teljesítményt, míg a teljesítménymenedzsment célja a valós idejű teljesítmény kezelése annak biztosítása érdekében, hogy a output elérje a kívánt szintet.

Teljesítménygazdálkodás vs Teljesítményértékelési infographics

A teljesítménymenedzsment és a teljesítményértékelés két alkalmazott-értékelési módszer. Noha az értékelés az ebben a tekintetben a hagyományos módszer, a növekvő verseny a gazdaságban arra kényszerítette több szervezetet, hogy reagálókészségről proaktívra váltson a termelékenység fokozása és a szervezeti teljesítmény növelése érdekében.

A vállalatok ma nagy átalakuláson mennek keresztül, hogy megbirkózzanak az üzleti környezet változó igényeivel. Kiváló üzleti tevékenységüket azáltal, hogy adaptív képességeket építenek a változások proaktív kezelésére. A hagyományos értékelési rendszerek nem tudták kielégíteni a változó forgatókönyv követelményeit, mivel azokat nagyrészt a munkavállalók értékelésének mechanizmusaként használták, ahol a vezetõket gyakran arra kényszerítették, hogy szubjektív megítélésen alapuljanak az alkalmazottak viselkedése és teljesítménye alapján, az elõre meghatározott szabványok ellenére.

A teljesítményértékelési rendszer legfontosabb célja az, hogy fegyelmi eljárás révén ellenőrzést gyakoroljon az alkalmazottak tevékenysége felett, valamint az előléptetések és jutalmak kezelése révén. A felügyeletek várhatóan bizonyos paramétereket fognak értékelni a munkavállalók számára, a nem kielégítő és a kiemelkedő teljesítmény közötti skálán. De ezek a besorolások gyakran hajlamosak a hibákra, mint például a halo-effektus, elfogultság, központi tendencia és mások.

A teljesítményértékelés évente egyszer volt egy tevékenység, amelynek célja egy alkalmazott vagy egyén teljesítményének mérése. A rendszert, amint azt már említettük, többnyire felülről lefelé hajtották végre, ahol a felügyeleteknek kulcsszerepet kell játszaniuk a munkavállalók teljesítményének megítélésében anélkül, hogy aktív részvételüket kérték. Az értékeléseket nagyrészt diszkriminálták, mivel ezek elsősorban a munkavállalói hibákra és képességekre összpontosultak az elmúlt évben, vagy arra számítottak, hogy meghatározzák az alkalmazottak fejlesztési igényeit és javítsák azokat. A teljesítményértékelést hagyományosan bürokratikus módon végezték el, és korrupcióval és szükségtelen késedelmekkel küzdöttek. Az értékelések általában szűk fókuszban voltak és önállóan működtek, és bármilyen hatást gyakoroltak a szervezet általános elképzelésére vagy céljára.

A teljesítményértékelési rendszerek mellékhatásai nagy szkepticizmust váltottak ki a vezetők és az alkalmazottak körében, amikor az emberi erőforrás menedzser elindította.

A jelenlegi körülmények között a szervezetek az üzleti globalizáció és a HR tevékenységek nemzetközivé válása eredményeként a teljesítmény-menedzsmentre összpontosították a teljesítményértékelést. A HR menedzser funkciói manapság sokkal bonyolultabbá váltak, mivel a tehetséggazdálkodásra összpontosítottak olyan fejlesztési programok végrehajtásával, amelyek javítják az alkalmazottak kompetenciáit.

A teljesítménymenedzsment inkább a megfigyelt viselkedésre és a korábban meghatározott intelligens célokon alapuló konkrét eredményekre összpontosít. Az olyan technikák elfogadását, mint a célkitűzésekkel való gazdálkodás (MBO) tények és számadatok alapján állapítják meg. A felsőbbrendű vezető szerepet játszik a teljes folyamatban segítő vagy edző szerepéről. A célokat a teljesítményszezon kezdetén kölcsönösen határozzák meg, amely az értékelés alapjaként szolgál. A vállalat alkalmazottai ebben a módszerben visszajelzést nyújtanak saját hozzájárulásukról egy értékelési űrlap kitöltésével.

A teljesítménymenedzsment sokkal tágabb kifejezés a teljesítményértékeléshez képest, mivel olyan tevékenységek széles skálájával foglalkozik, amelyek utóbbi soha nem aggódnak. Ez egy stratégiai rendszer és egy integrált megközelítés, amelynek célja a sikeres szervezetek felépítése a nagy teljesítményű csapatok létrehozásával és az egyének teljesítményének javításával. A folyamat akkor indul el, amikor a vállalat meghatároz egy munkát. A teljesítménymenedzsment a visszafelé néző szempontok helyett - az értékelésekkel ellentétben - inkább az előtér-tervezésre helyezi a hangsúlyt, és az értékelések és értékelési dokumentumok helyett a folyamatban lévő párbeszédre összpontosít. A teljesítménymenedzsment tehát folyamatos folyamat.

Ajánlott tanfolyamok

  • SEO Analytics oktatócsomag
  • Online tanfolyam a ingyenes digitális marketingről
  • Tanúsító tanfolyam a PMI Ütemezési Szakértőben

terület

A teljesítmény-menedzsment és a teljesítményértékelés közötti fő különbség a végrehajtás terjedelmében rejlik. Mindkettő magában foglalja a teljesítménycélok meghatározását, annak felülvizsgálatát, hogy azok megvalósultak-e vagy sem, és előkészíti a lehetőségeket arra, hogy az alkalmazottak elérhessék azokat. Ezenkívül mindkét rendszer egyértelmű elvárásokat fogalmaz meg arra vonatkozóan, hogy mi várható el egy adott alkalmazotttól, egyértelmű iránymutatásokat határoz meg arra vonatkozóan, hogy mi képezi a sikeres munkavégzést, és igyekszik azonosítani a hatékony teljesítmény akadályait.

A teljesítményértékelés azonban egy reaktív és korlátozott funkció, amely kiértékeli a múltbeli teljesítményt, általában évente kétszer vagy egyszer. Ez egy határozott személyzeti tevékenység, amely nem zavarja az alkalmazott mindennapi munkáját.

A teljesítménymenedzsment, amint azt már említettük, egy folyamatos proaktív mechanizmus a személyzet teljesítményének irányítására, valamint annak biztosítására, hogy a munkavállaló valós időben eléri a kitűzött célt, a jövőben bármilyen felülvizsgálatot vagy korrekciós intézkedést megtesz. Ez egy olyan vonali tevékenység, amely a munkavállaló mindennapi munkájába beépül.

Több szervezetben a teljesítményértékelés gyakran a teljes teljesítménymenedzsment rendszer részévé válik. Periódikus időközönként történik, és képezi az alapot a korrekciós intézkedések megtételéhez és a további célok kijelöléséhez.

Megközelítés

A teljesítménymenedzsmentben a szupervizor vagy menedzser mentora vagy edzője, míg az értékelés során a felettes bíróként jár el.

Egyes teljesítményértékelési rendszerek, mint például az MBO-k, lehetővé teszik a munkavállaló és a felügyelő közös célok kitűzését. Ez gyakori felülvizsgálatokat foglal magában, ezért gyakran hasonló a teljesítménymenedzsmenthez. Az ilyen módszerek azonban gyakran elmaradnak a teljesítményirányítás által kínált célok nyomon követésében és a valós idejű adminisztrációban.

Módszertan

A teljesítményértékelési rendszerek strukturáltabb és formálisabbak. Bár ezek többsége lehetővé teszi a kulcsfontosságú teljesítményterületek testreszabását, vagy azt, amely magában foglalja a teljesítést az alkalmazotti alapon, a rendszer mindazonáltal merev marad bizonyos meghatározott minősítési paraméterekkel és eljárásokkal, amelyek minden alkalmazottra egyformán kötelezőek.

A teljesítménymenedzsment összehasonlítva rugalmasabb és alkalmibb módszer a személyzet teljesítményének értékelésére. Az értékeléshez hasonlóan a teljesítménymenedzsment irányelveket határoz meg arra vonatkozóan, hogy mi legyen az optimális teljesítmény. Mivel azonban az alkalmazás valósidejű, jelentős körülmények között és az adott munkahelyzettől függően jelentősen enyhíti vagy megváltoztathatja az ilyen iránymutatásokat.

A teljesítménymenedzsment testreszabható maradhat az egyes alkalmazottak tényleges munkájához. A teljesítményértékelés azonban nagyrészt szabványosított, a munkavállaló megjelölésétől, vagy a legjobb esetben a munkaköri leírástól függően, nem pedig az egyén tényleges munkavégzésén.

Érdek és hátrányok

A teljesítménymenedzsment és az értékelés összehasonlítása mindkettő jobb szervezeti termelékenységet eredményez. De az előbbi valós idejű változtatásokat kínál a teljesítmény növelése érdekében. A teljesítménymenedzsment valós idejű megfigyelése és korrekciós lépései segítik a munkavállalók teljesítményének javítását a hagyományos értékelési rendszerhez képest.

A teljesítménymenedzsment lehetővé teszi a teljesítmény összekapcsolását mind a rövid, mind a hosszú távú szervezeti célokkal. Például, ha a társaság rövid távú célt tűz ki arra, hogy egy adott negyedévben 10% -kal növelje a haszonkulcsokat, ez a kapcsolat csak a következő évi becslés során fog megjelenni. Valójában előfordulhat, hogy egyáltalán nem jön.

A legtöbb esetben a munkavállalók bónuszokat és kedvező értékeléseket kapnak, még akkor is, ha a szervezet nem éri el rövid távú céljait.

  • A teljesítménymenedzsment, amely a valós eredményre és a munkahelyi teljesítményre összpontosít, elősegíti a csapatmunkát. A teljesítményértékelési rendszerek többsége az egyéni eredményekre irányul, és a módszerek helyett az eredményekre összpontosít, elősegítve a munkatársakat, hogy az egyéni célokat a csapat céljai fölé helyezzék.
  • A teljesítménymenedzsment segít olyan kezdeményezések sikeres végrehajtásában, mint a teljes minőségirányítás.
  • A teljesítménymenedzsment kiküszöböli az értékelő torzítást, ami a teljesítményértékelési rendszer egyik fő hátránya. Az utóbbiban a munkavállaló jövője nem csak a teljesítménytől, hanem a felügyelő jóindulatától is függ.
  • A teljesítménymenedzsment a tényleges teljesítményre, nem pedig a múltbeli teljesítmény nyilvántartására vonatkozik. Ezért eltávolítja az értékelés olyan torzulásait, amelyek különleges helyzetekben elősegítették a munka jobb elvégzését, akadályozva a teljesítményt.
  • A teljesítménymenedzsment kiküszöböli azt a stresszt is, amely felmerül a közelgő értékelések során.
  • A teljesítménymenedzsment a legrelevánsabb és azonnali aggodalmakra összpontosít, míg az értékelés arra kényszeríti a múltba való betekintést, amely sok esetben továbbra sem releváns, és időt vesz igénybe a sürgetőbb aggodalmaktól.

A teljesítményértékelés általános eredményei

Számos közelmúltbeli kutatás azt sugallja, hogy az éves teljesítményértékelést nehéz folyamatnak tekintik mind az alkalmazottak, mind a vezetők. A célokat általában nem határozzák meg az értékelések. A vezérigazgató és az alkalmazottak szándéka többnyire különbözik. A tipikus eredmények a következők.

  • Érzelmileg töltött : Az értékelések magas stresszszintet jelentenek mind a munkavállalók, mind a vezetők számára. Mindkettő tisztában van azzal, hogy az értékelés eredményeként ítélik meg őket, ami általában pusztító, mint építő jellegű. Ennek oka az előre meghatározott célok vagy intézkedések hiánya és a munkavállalói áttekintés nem irányul egyetlen értékelési kritérium alapján. A munkavállaló jövője gyakran veszélyben van, ami nagy stresszt okoz.
  • A várakozások gyenge megértése : A menedzser és a munkavállaló alacsony bizalommal kezdi meg a megbeszéléseket, ha az értékelés rossz kommunikációval rendelkezik. A vitában a munkavállalói tartalom uralja ahelyett, hogy a menedzsernek szüksége van a következő évre. Ezen felül, mind a menedzsernek, mind a személyzetnek nehéz felidézni, hogy mi történt az elmúlt évben.
  • Rossz időzítés : Az éves értékelést általában néhány nappal a munkavállaló céghez való belépésének évfordulóján belül hajtják végre. Ilyen módon csak a személyzet felét lehet igazítani a vállalat céljaival, feltételezve, hogy a munka kezdő dátumainak egyenletes eloszlása ​​van az alkalmazottak között. A legtöbb nem automatizált értékeléssel rossz jelentéstétel és rossz látás lehetõség arról, hogy ki és mi nem tette meg a munkáját.
  • Rossz fejlesztési lehetőségek : A legtöbb értékelésnek nincs kompetenciaértékelése vagy aktív fejlesztési terve, amelyben mind a menedzser, mind a munkavállaló megállapodtak. Az alkalmazottak csalódhatnak és elhagyhatják a társaságot, ha nem látnak fejlesztési kilátásokat.

A teljesítménymenedzsment általános eredményei

Ha helyesen hajtják végre az operatív és stratégiai tervekhez kapcsolódó konkrét célokkal, a szervezeti teljesítmény drámai módon javulhat. A többi eredmény néhány a következő.

  • Javított kommunikáció : A menedzser és az alkalmazott gyakrabban kommunikál, és megállapodnak a megváltozott célokban, hogy megfeleljenek a jelenlegi prioritásoknak és a feltételeknek. Ez együttműködő és befogadó folyamat, amely biztosítja a munkavállalók hozzájárulását.
  • Mindenki ismeri a szabályokat : A hatékonyan kommunikált és jól strukturált teljesítménymenedzsment rendszer lehetővé teszi mind a menedzser, mind a munkavállaló számára, hogy jobb bizalmi szintet biztosítson a „szabályok” miatt, amelyek egyértelműen meghatározzák, hogy mit értékelik. Mindkét fél tájékozott vitát kezdeményezhet és összpontosíthat üzleti és személyes célok elérésére.
  • Csökkenti a stresszt : A teljesítménymenedzsment áttekintéseire gyakrabban kerül sor, ahol a vitaközpontok a célok teljesítését körbevezik, ahelyett, hogy a munkáltatói igények dominálnának. Mind a menedzser, mind az alkalmazott jobb eredményeket érhet el. Az érzelmileg töltött vitát általában az üzleti célú beszélgetés váltja ki az objektív eredmények elérése érdekében.
  • Releváns értékelések : A gyakori értékelések olyan változtatásokhoz és kiigazításokhoz vezetnek, amelyek megfelelnek a változó üzleti feltételeknek. Növeli annak a valószínűségét, hogy a célok megtartják relevanciájukat a teljesítmény időtartama alatt. Ezenkívül a nem teljesítő területekre nagyobb figyelmet és figyelmet fordítanak, és a problémák gyorsan megoldhatók.
  • Munkavállalói tanulás és fejlesztés : A legtöbb teljesítménymenedzsment rendszer megköveteli az alkalmazottaktól és a vezetőktől, hogy kötelezzék el magukat a fejlesztési terv mellett. Az alkalmazottak valódi személyes fejlődésen mennek keresztül, és egyre inkább kapcsolatba kerülnek a társasággal. Megtalálják a szervezethez való tartozás érzetét. A legtöbb rendszer grafikus megfelelőségi jelentést készít. Ezért nem szabad figyelmen kívül hagyni a munkavállalók számára a fejlesztési tervek és célok kidolgozását.

Záró szavak

Minden szervezetnek megvan a maga struktúrája és kultúrája. Ráadásul minden iparág más földrajzi helyen helyezkedik el, és saját környezettel rendelkezik. Tehát valószínűleg nem lesz olyan tökéletes rendszer, amely mindenki számára megfelelő. A HR szakértők úgy gondolják, hogy aggályok merülnek fel a teljesítményértékelés vagy a teljesítményirányítási rendszer miatt, mivel az a hozzáadott érték közös vezetés és a munkavállaló közötti kölcsönös megállapodására épül. A kettő közötti kapcsolat soha nem állandó. Például aggodalomra ad okot a fejlődés és a jutalom.

A menedzsment guru, Kent D Miller szavai szerint: "A szervezeteknek a teljes jutalomra, és nem csak a pénzügyi juttatásokra kell gondolkodniuk, ha javítani akarják a munkavállalók részvételét, elkötelezettségét, a munka elégedettségét és a teljesítményt."

Ajánlott cikkek

Íme néhány cikk, amelyek segítenek az irányítás és az értékelés részletesebb ismertetésében, ezért csak keresse meg a linket.

  1. 5 legjobb alkalmazotti teljesítmény-menedzsment eszköz
  2. A projektmenedzsment jelentéstételi eszköz legfontosabb öt típusa
  3. 10 Az ötletek hatékony kommunikációjának fontos módjai
  4. Hogyan lehet alkalmazni a menedzsment elméleteket a munkahelyen

Kategória:

Vállalkozói fejlesztés