5 Fontos kulcsfontosságú vezetői koncepciók - elméletek - Viselkedés

• Vezetési elméletek és vezetői koncepciók

Vezetési elméletek és vezetői koncepciók

„A vezetői koncepciók nem címek. Ez viselkedés. Éld meg. - Robin Sharma

Koncepcióként az elmúlt évek során számos gondolkodót és menedzsment gurust lenyűgözött. A vezetői elméletek és a vezetői fogalmak magyarázatának és meghatározásának megkísérelése rengeteg volt. A tulajdonság és magatartás korai vezetési elméleteitől kezdve a későbbi átalakulási és elosztott vezetői koncepciókon keresztül kezdve a vezetői szakirodalomban szinte minden szempontot érintik. Míg a korábbi gondolkodók úgy vélték, hogy ez bizonyos bennszülött tulajdonságokon alapszik az emberekben, és hogy a vezetők nem születtek, hanem nem születtek, a későbbi vezetői elméletek a környezetre és a vezetői magatartást generáló helyzetekre összpontosítottak.

Theodore Roosevelt híresen kommentálta a vezető és a főnök közötti különbséget, mondván: „ A vezető vezet, és a főnök vezet ”.

Ez összefoglalhatja, hogy a vezetõket miért csodálják és hajlandóak követni, míg pusztán a fõnökök nem. A vezetésnek valójában semmi köze nincs a pozícióhoz és a hatalomhoz, sem pedig az inspiráló viselkedéshez és cselekedetekhez.

Itt említünk néhány korai vezetési elméletet:

• A vonáselmélet, amelyet eredetileg Charles Bird, később Stogdill támogatta
• Viselkedési elmélet, az Ohio Állami Egyetem és a Michigan Egyetem kutatásain alapul
• Menedzsment vagy vezetői koncepciók Rácselmélet, Robert R. Blake és Jane S. Moulton alapította
• Fred Fiedler által kidolgozott szituációs vagy kontingencia elmélet
• Út-cél elmélet, javasolta Robert House
• Részvételi elmélet: Victor Vroom és Phillip Yetton

Tehát kezdjük az összes vezetési elmélet kezdetétől.

A tulajdonságelmélet

Charles Bird a Jellemzőelméletben felsorol néhány olyan tulajdonságot, amelyek vezethetnek sikeres vezetői koncepciókhoz, beleértve:

• Jó személyiség
• Értelmi képesség
• Kezdeményezés
• Érettség
• Önbizalom
• Rugalmasság
• Hajlandóság vállalni a felelősséget
• Méltányosság

Stogdill a következő tulajdonságokat és képességeket osztályozta tovább:

• rugalmasság
• Döntés
• Ambíció
• Kitartás
• Energia
• fölény
• A stressz toleranciája
• Diplomácia
• Intelligencia
• Szociális készségek
• Fogalmi készségek

Míg a meghatározott jellemzők némelyike, például az energia, az önértékelés és a kognitív képességek határozottan kapcsolódnak a vezetői viselkedéshez, a tulajdonságelmélet hibásnak bizonyult. A kritikusok azt állítják, hogy túl sokat támaszkodik a veleszületett vonásokra, és a vonásokat csak akkor mérik meg, ha az ember már vezetővé vált. Míg bizonyos tulajdonságok bizonyos helyzetekben működhetnek, más esetekben nem. Az is nehéz, hogy összeállítsuk az összes vezető személyes tulajdonságainak közös listáját.

E korlátozások ellenére az egyéni vezetési vonások vagy potenciális fogalmak a mai napig működnek. Hajlamosak vagytok olyan emberek csodálására, mint Barrack Obama és Ratan Tata, személyes karizmájukkal, valamint munkájukban nyújtott hozzájárulásukért.

Viselkedéselmélet

A vonásokkal ellentétben, az Ohio Állami Egyetemen és a Michigan-i Egyetemen végzett tanulmányok eredményeként létrejött ez az elmélet a vezetők tevékenységeire összpontosít, hogy azonosítsa a viselkedési mintákat, amelyek befolyásolták a munkavállalók elégedettségét és teljesítményét. Ezen elmélet szerint a vezetõ magatartása nagyobb elégedettséget nyújt a követõknek, így elismerik õt jó vezetõként.

A vezetői magatartás leírása kérdőív (LBDQ) a vezetői koncepciók stílusait vizsgálta meg az alárendelt vagy követői válaszai alapján, a Leader vélemény kérdőív (LOQ) pedig a vezető saját stílusának megítélését értékelte.

A következő két, egymástól független viselkedést azonosították:

• Strukturális magatartás kezdeményezése (IS), azaz a vezető feladatokat oszt ki és formális kommunikációs csatornákat állít fel
• A figyelembe vett viselkedés (C), azaz aggodalmát fejezi ki a követõk iránt, és támogató munkakörnyezetet teremt

A vezető lehet magas IS vagy magas C, vagy mindkettő.

Rensis Likert a Michigan-i Egyetemen végzett tanulmányokat, hogy egyértelműen meghatározza a vezetői viselkedés két típusát:

• Feladat-központú vezetői magatartás
• Munkavállalói központú vezetői magatartás

Ami egyszerűen azt jelenti, hogy a főnöke vagy vezetője egyszerűen a szervezeti célok és feladatok elérésére összpontosít, és arra ösztönzi Önt, vagy pedig csak ön és más csapattársai iránt érdeklődik, és támogató kapcsolatokat kíván létrehozni a munkahelyen.

Ajánlott tanfolyamok

• Professzionális nemzetközi marketing képzés
• SEO tanúsító képzés
• Online vidéki marketing tanfolyam

A vezetői rács

Az emberek iránti aggodalom és a termelés iránti aggodalom alkotják a viselkedés két alapmintáját, amint ezt Blake és Moulton támogatta.

Itt, az ábra szerint, az 1.1 elszegényedett menedzsment, amelyben mind feladat, mind viszony szempontjai hiányoznak. A rács másik végén a 9, 9, ami ideális viselkedés, és eredményes csapatmenedzsmentet eredményez.

Tegyük fel, hogy van egy főnöke, akivel zselézik, és aki szabad cselekményt ad neked a dolgok elvégzéséhez, amit kíván. Szereted főnökét, és így teszik a csapat többi tagját is, de a vezetőség gyakran azt mondja neki, hogy húzza ki a zoknit. És az első negyedév végén rájössz, hogy messze elmaradsz a céljaitól. A főnöke hamarosan megmutatja az ajtót az ismételt alulteljesítéshez. A főnöke a tipikus Country-Club menedzser.

Helyzetelmélet vagy Fiedler kontingenciaelmélete

Ez az elmélet elmozdul a vezető személyiségétől a csoporttal vagy követőikel fennálló kapcsolat felé, és hangsúlyozza, hogy a helyzet vagy esetleges helyzet határozza meg a vezetési koncepciók legjobb stílusát.

Dióhéjban azt mondja:

• A vezetői stílus a helyzettől függően változik
• Nincs egyetlen vezetési stílus sem minden helyzetben
• Attól függ
  • Alárendelt szempontok
  • A felügyelő szempontjai
  • Feladatmegfontolások

Tehát a főnöke, aki egyébként nagyon kellemes és könnyű megy, hirtelen szörnyré válik, aki botot hord, amikor egy kritikus projektet be kell fejezni. Többször felügyeli Önt, kommunikálja a feladat sürgősségét, és a legtöbb alkalommal a hátad mögött áll. Kíváncsi vagyok, mi a baj vele? Semmi. Egyszerűen átváltja stílusát tekintélyelvűre, a helyzet vagy a helyzet szerint.

A legkevésbé preferált munkatárs (LPC) skála : A Fiedler a vezetői vezetési stílust az LPC skálán rögzíti, amely az egyén vezetői orientációjának mérésére szolgál. Az LPC skála felkéri a vezetőt, hogy írja le azt a személyt, akivel a legkevésbé dolgoztak együtt. Azok az egyének, akik ezen skálán kedvezőbben értékelik a legkevésbé előnyben részesített munkatársukat, inkább kapcsolatok motiváltak, és azok, akik negatívan értékelik a munkatársat, feladat-orientáltak. Ezért a skála a vezető orientációját és motivációját méri.

Út-cél elmélet

Az egyén csak akkor csinál valamit, ha ez céljainak eléréséhez vezet, és ha értékeli a munka megtérülését. Ez az elmélet lényege. A vezető megkönnyíti az egyéni célok elérését, miközben ezeket összehangolja a szervezet céljaival. Tehát a vezetői magatartás motiváló, edző és támogató követői.

• A Leader célja, hogy a követõket irányítsa célok elérésében és az egyes célok integrálásában a csoportos / szervezeti célokhoz
• Befolyásolja a beosztott észlelését a szervezeti / csoportos célok elérésének előnyeiről

Robert House négy vezetési koncepciót határozott meg:

• Egy irányelv, amelyben a vezető megmondja az alárendeltnek, hogy mit kell tennie, útmutatást ad
• Támogató, ha aggodalmát fejezi ki a beosztottakkal szemben
• Részleges, ha az alárendeltvel konzultálnak a döntéshozatalban, vagy felkérik őket, hogy maguk hozzanak döntést
• Eredményorientált, ahol a vezető segíti az alárendeltket a célok kitűzésében és elérésében

A vezető stílusa rugalmas, és a helyzettől függően a fenti stílusok bármelyikét vagy mindegyikét felhasználhatja.

Az elméletet később felülvizsgálták annak hangsúlyozására, hogy a vezető kijavítja a beosztottak és a munkakörnyezet hiányosságait is.

Példaként tegyük fel, hogy a csapatodnak egy meghatározott időpontban be kell nyújtania a piackutatási jelentést, és nincs elegendő adat. Emellett két csapattag hiányzik közvetlenül a benyújtás dátuma előtt. Vezetője arra törekszik, hogy minden szükséges forrásból megszerezze a szükséges információkat, útmutatást és hozzájárulást nyújtson mindenkinek, és aktívan segítsen neked és más csapattagoknak a jelentés időben történő kitöltésében. Röviden: segítette a célok elérését.

Szituációs vezetői koncepciók modell

Ezt a modellt Paul Hersey és Ken Blanchard fejlesztették ki. Ennek a modellnek a középpontjában a követõk és az elõrelépésük van az alacsony kompetenciájú és elkötelezettségû egyetemektõl a magas kompetenciájú és elkötelezettségûekig.

Főbb jellemzők:

• Ez a modell a követõkre összpontosít.
• Azt javasolja, hogy a vezetők különféle megközelítéseket alkalmazzanak a követők típusa szerint.
• Javasolja a vezetői koncepciók adaptálásának „folytonosságát” a követők fejlődésére adott válaszként.

A követőket a következő kategóriákba soroljuk:

1. Azok, akiknek alacsony kompetenciájuk van, alacsony magabiztosságuk és elkötelezettségük
2. Azok, akik alacsony kompetenciával rendelkeznek, de magabiztosak és elkötelezettek
3. Azok, akiknek magas kompetenciájuk van, de alacsony a magabiztosságuk és elkötelezettségük
4. Azok, akik magas kompetenciával, magabiztossággal és elkötelezettséggel rendelkeznek

A vezetőknek a vezetői koncepcióik megközelítését a követői hajlandóság és képesség szerint kell adaptálniuk.

A kontinuum az alábbiakból fejlődik:

Példaként illusztrálva, egy embercsoportban két olyan munkavállaló van, akiknek bizalma alacsony, és általában nem hajlandók semmilyen munkát végezni. Ezzel a két emberrel a vezető határozottan meghatározza, mit kell tennie (Mondja). Az egyik munkavállaló nagyon lelkes és hajlandó teljesíteni a legjobbakat, ám újonnan jött és sokat nem tud a munkáról. Ebben az esetben az értékesítési megközelítést a vezető fogja használni (elmagyarázza a feladatot, a módszereket és rendelkezésre áll az útmutatás céljából). Egy másik személy nagyon kompetens lehet, de hiányzik a bizalom és a hajlandóság. Itt a vezető ösztönözni fogja a bemenetet és értékelni fogja az erőfeszítéseket (részvétel). A fennmaradó két, kompetens és elkötelezett munkavállalóval együtt a delegálási megközelítést kell alkalmazni (felelõsséget adva a feladat megtervezéséért és végrehajtásáért).

Részvételi elmélet

Itt ismét hangsúlyozzuk a vezetői magatartás szituációs modelljét. Vroom és Yetton a vezetési koncepciók következő stílusait határozta meg a döntések meghozatalához.

Tehát a folyamat elmozdul az autokratikus döntéshozataltól a csoportos döntéshozatalig, ahol minden csapat tagja részt vesz a végső cselekvési terv meghozatalában.

A részvételen alapuló vezetési koncepciók akkor működnek a legjobban, ha több véleményre van szükség, például egy új termék marketingjére vagy egy új képzési program meghozatalára. Ez a stílus kreatív beállításokban működik, például reklámban vagy szoftver-tervezésben. Ha azonban a döntéseket gyorsan kell meghozni, ez a stílus nehézkesnek bizonyul.

A korai vezetési elméletek relevánsak erre a dátumra, és sok olyan vezetői fejlesztési programot alakítanak ki, amelyek a vezetői képességek beillesztésére koncentrálnak a résztvevők számára.

Az évek során a vezetői kutatás középpontjában a vezető helyett a követőkre és a szervezetre gyakorolt ​​hatás vált.

Röviden megvizsgálom ezeket a vezetési elméleteket.

• Tranzakciós vezetői koncepciók

Ezt az elméletet a vezetők és követők vagy tagok közötti cserék jellemzik. Az emberek általában növelik a kellemes élményeket és minimalizálják a kellemetlen élményeket. A vezetők jutalmakat és büntetéseket használnak arra, hogy tagjaikat feladatok elvégzésére kapják.

• Vezető-tag csere

A vezetőnek meg kell őriznie vezetői pozícióját munkatársaival, szurkolóival és a követők „belső körével” való együttműködésben. Itt a vezető eltérően kezeli a követőket, attól függően, hogy milyen támogatási szintet kínálnak neki.

• Transzformációs vezetés

Ez az egyik legnépszerűbb vezetői elmélet, amelyet a 70-es években vezettek be. A transzformációs vezetés fogalmát eredetileg James MacGregor Burns vezette be, később Bernard M. Bass fejtette ki.

A transzformációs vezetés olyan stílus, amely pozitív változást ösztönöz a követőkben . A követőket inspirálta és lelkesítette a rendkívüli eredmények elérése érdekében. Itt a vezető személyiségének valóban inspirálónak kell lennie, és tiszteletet és csodálatot kell adnia a követőknek. A vezető olyan példakép, amelyet mások várnak.

Főbb jellemzők:

• Ez a vezetési stílus működik a legjobban a változás bevezetésében és végrehajtásában a szervezetben
• A modell nagymértékben támaszkodik a vezető személyes karizmájára és integritására
• A vezető kidolgozza a jövőképet, és eladja a jövőképet a követőknek, akiket ezután pozitívan lelkesednek a látás internalizálása
• Ez a vezető elölről vezet
• Ez a stílus arra ösztönzi a követőket, hogy átalakuljanak és felfedezzék saját vezetői képességeiket

Ennek az elméletnek az egyik kritikája az, hogy túlságosan támaszkodik a vezető személyes karizmájára. Az ilyen vezetõk szintén fecsegnek a változások bevezetésében és végrehajtásában, de amikor a dolgoknak meg kell maradniuk, az ilyen vezetõk helytelennek találják magukat.

Akcióközpontú vezetési modell

John Adair javasolta a cselekvésközpontú vezetési modellt. E modell alapján a vezetőnek három átfedő területre kell összpontosítania:

1. A feladat befejezése
2. Csapat vagy csoport egység
3. Az egyéni igények kielégítése

Vezetői részvétel leltár vagy öt vezetői koncepció fogalma gyakorlati modell

James Kouze és Barry Posner fejlesztették a vezetői koncepciókat, amelyek szükségesek a követők ösztönzéséhez.

A következő tulajdonságokat soroltam fel:

• Légy szerepmodell
• Inspirációt nyújt
• Szemben a hátrányokkal
• Mások felhatalmazása
• Lelkesedés

A vezetői elméletek feltörekvő fogalmai közé tartozik a szolgavezetés, a hiteles vezetés, az etikus vezetés, a neo-karizmatikus vezetés, a megosztott vagy elosztott vezetés és a vállalkozói vezetés.

„ A valódi vezető nem a konszenzus keresője, hanem a konszenzus formája. ”- Martin Luther King Jr.

Az idő változott az első vezetési elmélet kialakítása óta. Manapság a gazdasági zavarok, a globális bizonytalanságok és a változó vállalati realitások új vezetési paradigmák kialakítását tette szükségessé. A vezetőnek ma véleményformálónak, lehetőségek teremtőjének, a változás mozgatórugójának, a sokféleség vezetőjének és konfliktuskezelő szakértőnek kell lennie. Nem könnyű feladat.

A Napólean szerint: „A vezető reményes kereskedő”.

Ajánlott cikkek

Itt található néhány link, amely segít részletesebben megismerni a vezetői elméleteket, vezetői koncepciókat és vezetői magatartást. tehát az alábbiakban néhány linket találunk, amelyek segítenek a részletek részletezésében.

1. 10 A nagy vezetők kommunikációs titkai
2. 7 hatékony marketingkoncepció, amelyeket tudnia kell Kulcs
3. Hogyan lehet alkalmazni a menedzsment elméleteket a munkahelyen
4. 10 fontos vezetői modell, amelyek sikeres vezetővé teszik Önt